【評価制度】飲食店に特化した評価制度の作り方①｜飲食店のコンサルティングなら株式会社スリーウェルマネジメント｜飲食店特化

皆さんこんにちは
飲食店コンサルティング
株式会社スリーウェルマネジメント

代表コンサルタントの三ツ井創太郎です。

今回から数回にわたって飲食店の評価制度

の作り方に関してお話をさせて頂きます。

飲食店の評価制度制度を作る上で最も

大切な事は「作った制度を運用する事」です。

一見するとあたり前の事ですが、私達が

日本全国の飲食店をコンサルティングを

している中で、

評価制度の運用につまづいている

企業が非常に多いのが実情です。

「一応以前にコンサル会社に依頼して、

飲食店向けの評価制度は作ったのですが、

なかなか運用できなくて。。。」

皆様の会社でもこんな経験はありませんか？

今回から数回にわたり、飲食店の

評価制度の作り方を細かく解説しています。

一言で飲食店向けの評価制度と言っても

種類は様々です。まずは大まかな分類

に関してお話をしていきます。

■賞与・昇給

メリット⇒長期的なキャリアプランの構築が可能

デメリット⇒導入に際し、現状給与規定の

見直しなどが必要であり、しっかりとした構築

・運営が重要。

■表彰・名誉認定

メリット⇒内発的な動機付けが可能である。

デメリット⇒非金銭的報酬であり、

モチベーションアップ効果がやや限定的。

■目標達成インセンティブ

メリット⇒導入が容易で、金銭による高い

モチベーションアップが図れる。

デメリット⇒数値的評価が主体となり、

その他のスキル評価が困難。
 

まずは飲食店としてどのような評価制度を

導入したいのかを明確化する事が大切です。

評価項目は大きく分けて「定量評価」と「定性評価」となります。

A︰定量評価

売上高、原価率、人件費率、営業利益額など

の数値評価項目で店舗や部署に紐づくものです。

B：定性評価

理念行動指針、個人スキル（能力）

などの非数値項目で個人に紐づくものです。

ここでポイントとなるのはBの

定性評価のボリュームを多くしない事です。
 

個人を評価する一つの指標にMBO

（目標管理制度）等がありますが、

このような評価に時間工数がかかる

評価項目を増やすと評価作業が煩雑となり、

運用ができなくなってしまいます。

MBO制度はもちろん運用ができれば、

素晴らしい制度ですが、

運用には相当な工数がかかる事を

予め知っておいて下さい。

実際に飲食企業で評価制度の運用が

上手くいっていない企業の85％以上が、

評価項目の設定が原因で評価制度の

運用につまづいていました。

次に各評価項目の詳細な設定の仕方

に関してお話をさせて頂ます。

A︰定量評価

原価率、人件費率、営業利益率などの

数値評価項目で店舗や部署に紐づくものです。

①売上高予算達成率

一般的には売上高予算達成率を

評価指標にします。ここで大切なのは予算設定、

飲食店の中には現場を鼓舞する為に、

売上予算を積み増すケースがありますが、

結論から申し上げるとこれは間違いです。

現実とそぐわない予算設定は現場

スタッフに「どうせ頑張っても

届かない予算だし。。。」という諦めを生んでしまい

予算自体がただのスローガン化してしまいます。

ストレッチ目標を組む場合には、

前年対比103％程度までを一つの目安とします。

それ以上、例えば前年対比110％、

120％の設定をする場合には、

達成に向けた具体的な行動計画

（アクションプラン）が必須となります。

企業によっては売上高前年対比達成率

を採用する場合もあります。

②原価率、人件費率予算達成率

FLに関しても基本的には前年実績

をベースに組んていきます。

こちらも①の売上予算同様に前年

より低い率の目標を設定する場合には、

原価率、人件費率を低減する為の

具体的な行動計画（アクションプラン）が必須となります。

③営業利益額予算達成率

営業利益の額に関しても、

基本的には①、②、③と同様に定めていきますが、

営業利益に関しては店長の管理不能費

である修繕費、突発的な求人費、

備品費などが含まれる為、

予算化する為には前年損益データの

詳細な分析等が必要となります。

評価制度を初めて導入される企業様に

おかれましては、まずは店長の3大管理項目である、

売上高、原価率、人件費率、3項目の

達成率のみを評価指標として採用する

という考え方も重要です。

冒頭にも申し上げましたが、飲食店の

評価制度で重要なのは運用です。

「運用しやすさ」を常に意識

しながら制度構築をしていきます。

B：定性評価

経営理念体現度や個人スキル、

QSCレベルなどの非数値項目で、

基本的には個人に紐付くものとなります。

①理念行動指針

会社の経営理念や行動指針に対する

体現度合をチェックシートで確認していきます。

なお、理念と行動指針の関係性ですが、

一般的には理念は抽象的なスローガン的要素が強い為、

飲食店の評価制度においては、

より具体的な行動レベルにまで落とし込んだもの

＝行動指針が必要となります。

そして評価フローに関しては

自己評価→上長評価という流れで行います。

ここでよく出る質問が下記の2つです。

「理念や指針の評価は個人の主観が

強くバラつきが大きい」

「上長自体が理念や行動指針を体現

できていないのに、部下をどうやって評価するのか」

確かにごもっともです。ただこの理念や

行動指針の評価というのは評価する事

自体が目的では無く、大切なのは

評価という機会を通じて

自社の理念や行動指針について考える事

にあると私は考えています。

また実際に理念や行動指針が体現

できていないにも関わらず、

自己評価が高いスタッフに

関しては、評価後の面談等を通じて

目標レベルの修整や目線合わせを

行う事ができます。

このためフィードバック面談

はとても重要です。

逆に言えばフィードバック面談を

行わないのであれば、

理念や行動指針の評価は無意味です、

評価にバラつきがあったとしても、

しっかりフィードバック面談を行えれば、

理念、行動指針評価はとても有効な

評価項目になります。

あとは飲食店における理念、行動指針評価

のバラつきを抑制する為の施策

として、理念、行動指針の評価ウェイト

を高く設定し過ぎない

（評価ウェイトに関しては後述）、

行動指針の内容に関して

抽象的な表現を出来る限り排除し、

より具体的なものにする等の対策もあります。

②個人スキル

個人スキル（能力）に関しての評価です。

なお、個人能力に関しては大きく2つに分かれます。

（1）営業スキル

営業スキルとは分かりやすく言うと、ホール、キッチン

それぞれの営業における能力を示します。

ホールであればお客様が入店してから退店するまでの

一連の流れをカテゴリー毎に項目化していきます。

カテゴリー例としては、ご来店、ご案内、オススメ、

ドリンクオーダー、ドリンクメイク、フードオーダー、

中間サービス、会計、お見送り等になります。

それぞれの項目に関して自社が大切にしていきたい

ポイントを盛り込んでいきます。

キッチンであれば、サラダ場、揚場、、、

などポジション別の項目を盛り込んでいきます。

（2）管理スキル
管理スキルとはマネジメントスキルの事です。

カテゴリー例としてはFLコントロール、

販促計画／実効／分析、QSCコントロール、

会議資料作成、日報業務、メニュー開発、

金銭管理、入退社手続き、人事考課

（部下評価）などになります。

③QSCチェック

店舗のQSCレベルのチェックを継続的に行い

評価制度に反映していきます。QSCチェックに

関しては自社で継続的に行う事で店舗レベル向上

に向けた組織風土を築も事できます。

一方でQSC向上に対して、さらに顧客視点を

盛り込んでいきたい場合にはミステリーショッパー

や顧客アンケート調査等を活用します。

ここまで申し上げたように、①売上高②原価率

③人件費④理念／行動指針⑤個人スキル⑥QSC　

飲食店の評価制度においては、この6項目が

運用しやすく、店舗、個人双方の評価が

盛り込める内容となっています。

次回は今回お話した評価項目を、実際にどのように

人事考課に反映させていくのか？

評価項目のウェイト設定や役職別評価に

関して詳しくお話させて頂きます。

なお、当社では採用・教育・評価制度について

専門コンサルタントによる日本全国への

出張セミナーも行っております。

ご相談は無料ですのでお気軽に

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ご興味がある方は下記のバナーより特設サイトを

ご覧ください。

最後までお読み頂きありがとうございました。

飲食店経営者の皆様のご参考になれば幸いです。

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