弊社代表のコメントが日経MJに掲載されました
2018年6月18日の日経MJ「消費を斬る-
2018年6月18日の日経MJ「消費を斬る-
私どもには日本全国の飲食店経営者の方々より様々なご相談が寄せられます。
ここではその一例についてご紹介をさせて頂きます。
原価や人件費の高騰を初め、人材不足や労務環境の変化など飲食店を取り巻く事業環境は年々厳しさを増しています。こうした中で未来を見据え企業を存続・成長させていく為には一過性の「点の戦略」では無く、自社の経営課題をトータルで解決していく「面の戦略」が重要となります。当社では飲食店専門のコンサルティング会社として、業界経験豊富なコンサルタントが貴社の成長フェーズに合わせて、様々な角度から経営課題の解決に向けたお手伝いをさせて頂いております。
飲食店の経営者の方から最も多いご相談は「人材採用」と「人材定着」に関するご相談です。
「求人を出しても全く応募が来ない」
「割と良い給与を払っていたのに店長が辞めたいと言っている」
こうした人材に関する経営課題の解決は急務となっています。「人が採用できないから多額の求人費を使うものの、その費用が経営を圧迫し社員に対する利益還元ができなくなり、さらに社員が辞めていってしまう」こんな悪循環を起こさない為には、採用力だけでは無く、定着率アップに向けた対策も同時に行っていく必要があります。当社では採用から教育、評価、モチベーションアップといった具体的な取り組みをワンストップでご提供させて頂いております。また、国内大手求人媒体の代理店事業も行っておりますので、貴店において「今、そのエリアでは、どのような採用媒体を、どのような費用で使うべきか」をご提案する事が可能です。
飲食店の評価制度を作る上でのポイントです。あたり前ですが評価制度は導入よりも運用が大切です。まずは精度の高さよりも”運用のし易さ”に重点を置く必要があります。よく目にする個人目標管理（ＭＢＯ）制度等は運用できれば素晴らしい仕組みですが、人事部等の本部機能がないと管理が難しいというのが実情です。具体的には数値評価は①売上達成率（前年達成率or予算達成率）②原価率予算達成率③人件費率予算達成率等、店舗スタッフの三大管理項目程度とします。営業利益予算までしっかりと組めている会社は④営業利益予算達成率まで盛込みます。非数値評価としては⑤店舗ＱＳＣチェック達成率⑥経営理念達成率。この６つ位が初期導入としては良いかと思います。その後運用に慣れてきたら「個人スキル達成率」「個人目標達成率」等を追加していくのが良いと思います。
当社では今まで数多くの飲食店のフランチャイズ展開やフランチャイズ本部構築のお手伝いをしております。その中で私達が考える自社業態をフランチャイズ化するために重要となるポイントは次の６つとなります。①収益力②再現力③差別化力④商品力⑤人材獲得力⑥マネジメント力そして最後に重要なのは、パッケージ化したFCビジネスをどうやって販売していくのか？ よっぽどの有名店であれば、自社HPに「FC加盟店募集」というページを作っておくだけで問い合わせがどんどん来るという事例もあります。しかしこれはあくまでも有名店の場合です。通常は認知化戦略としてどのような媒体を使い、営業フローをどう構築していくのかをしっかりと考えていく事が重要となります。
最近、労働環境の変化等に伴い、飲食店の社員独立制度構築に関するご相談が増えております。「社員独立制度を考えていきたいけれど、どのような制度にしたら良いか分からない」確かに社員独立制度に関しては、参考になる書籍等も出版されていないので制度の全容が分からない方も多いかと思います。今まで色々な会社の独立制度構築をさせて頂いてきた中で、社員独立制度のポイントをまとめますと下記の４点となります。
①新店よりは既存店を活用した方がリスクが少ない②契約形態は業務委託契約がおすすめ③業務委託費は「固定」と「変動」の両方を取り入れる④いずれは店舗を買い取ってもらう事も検討する社員独立制度はしっかりと構築できれば、採用や社員の離職防止、社員の夢の実現にも大きく寄与します。実際の社員独立制度導入となりますと、当然ながら独立基準の制定や契約書の作成など様々な準備プロセスがありますが、ここでは全て書ききれませんので下記ブログや無料の経営相談をご利用下さい。
飲食業で店舗拡大をしていく上で「1億円の壁」「3億円の壁」「5億円の壁」「10億円の壁」があると言われています。経営者はそれぞれのフェーズで「経営の壁」を乗り超えて行かなければなりません。これら事業規模別の経営課題と対策をまとめた表が次の「事業規模別経営の壁」です。今まで数多くの企業の多店舗化支援を行ってきた当社は、多店舗化には大きく分けて４つのフェーズがあると考えています。これら４つのフェーズの経営課題とその解決方法をまとめたのが下記の表です。
| 事業期 | ①家族経営期 | ②オーナー経営期 | ③組織化・企業化期 | ④ローカルチェーン期 | ||
| 店舗数 | 1～3店舗 | 5～10店舗 | 15店舗以上 | 30店舗以上 | ||
| 年商規模 | 3,000万円～1.5億円 | 2億円～６億円 | 10億円～ | 20億円～ | ||
| 成功要因 | 経営者個人のマンパワー | 優秀な右腕のマンパワー | 機能的組織のシステムパワー | 圧倒的地域一番店 | ||
規模別の課題 |
人材面 |
課題 |
■現場を任せられる優秀なリーダーが育っていない ■経営者が現場から離れられず、事業拡大に向けたアクションが起こせない |
■優秀な右腕以下のスタッフがなかなかついてこれない ■「オーナー企業色」が強く、現場スタッフからの反発が増える |
■マネジメントスキルが高いスタッフがおらず、店舗マネジメントができなくなる ■現場スタッフがなかなか採用できず、業態力、商圏力、資金力があっても出店できない |
■幹部クラスの人員が固定となる。幹部スタッフにチャレンジ精神が失われ、組織が保守化する。 ■ある程度社内経験を積んだ社員に対して、会社として次ステージを提示しにくくなる |
解決策 |
■経営者の魅力で右腕人材を獲得する ■右腕に現場を任せ、経営者は同業者・業界関係者との交流などを通じて情報を集め、事業拡大を模索する |
■右腕以下のスタッフに対する経営者のバックアップ体制 ■組織の「公平性」と「透明性」を意識する。損益計算書の開示や評価制度の導入など |
■新卒採用や中途人材のヘッドハンティング ■経営理念や将来ビジョンの明確な打ち出しにより「魅力的な企業」というブランディングを行っていく |
■スーパーバイジング機能の見直し、及び評価制度の見直し ■社内独立制度の整備 |
||
資金面 |
課題 |
■借入れ返済 ■資金繰り |
■従業員による不正行為 ■本部コスト増加による利益率の低下 |
■出店による資金投下と回収のキャッシュフローバランス | ■自己資本比率の更なるアップ | |
解決策 |
■販売促進による売上向上 ■取引先との支払いサイト交渉 |
■不正防止の仕組みづくり（抑止力の行使） ■原価率・人件費率管理による”丼勘定”からの脱却 |
■キャッシュフロー経営 ■フランチャイズ化 |
■「業務改善」（現場、本部双方）への全社的なプロジェクトの立ち上げ ■ステークホルダーとの新たな取引形態の模索 |
||
| オーナーの関心事 | ■事業の継続 ■運転資金 ■2号店目の出店 |
■法人化に伴う節税 ■店舗拡大 ■人材獲得 |
■人材育成 ■自社ＦＣ化 ■事業継承 |
■コーポレート・ガバナンス（企業統治） ■組織の活性化 ■海外戦略 |
||
当社では「優秀な店長が退職してしまったので、売上が落ちて赤字になってしまいました」
「何とか赤字を回復させたいので、売上をガンガン上げられる優秀な店長を採用したい！」
というご相談を頂きます。しかしながらこうした「人に依存する業績アップ」はいわば“諸刃の剣”です。もちろん飲食業ですので人の要素を無くして業績アップを図る事はできませんが、「人に依存する業績アップ」では、その人のモチベーションや退職等によって業績が大きく左右されてしまいます。これでは安定的な経営はできません。
「業績アップ」を効果的に実現する為には、下記４つの戦略構築が必須となります。
①QSC力向上戦略
②年間販促戦略
③原価コントロール戦略
④人件費コントロール戦略
当社ではこの４つの戦略に関して、現場に即した超実践的なノウハウや成功事例をご提供させて頂いております。これからの時代は「仕組みで業績を上げる」ノウハウを自社に取り入れる事が必須となります。
当社には、大手上場企業で長年新業態開発やメニュー開発を歴任してきたシェフコンサルタントも在籍しており「繁盛ロジック×メニュー開発」という強みを活かした新業態/新メニューの開発も行わせて頂いております。また単なる開発業務だけではなく、調理オペレーションや衛生管理システムの構築も行わせて頂く事が可能です。