サラダ戦争勃発！

2018.07.26 Thu

皆さんこんにちは

飲食店コンサルティング

株式会社スリーウェルマネジメント代表コンサルタントの三ツ井創太郎です。

昨日は都内のサラダ専門店へ

SALADSTOP! 表参道店

こちらのお店は2016年にシンガポールから上陸したブランドで現在都内に4店舗展開しています。SALADSTOPは2008年にスイス人、エイドリアン・デスバイレッツ氏がシンガポールで立ち上げ、マニラ、ジャカルタ、香港などへも進出しています。

私が行ったのは表参道店、お店を出て50m先には、こちらもサラダやヘルシーフードのカフェ「Mr.FARMER表参道店」が。

Mr.FARMER表参道店

こんな近くにサラダ専門店が2店舗もあります。ちなみに最初に述べた「SALADSTOP!」は、まいどおおきに食堂、かっぽうぎなどを展開する上場外食企業フジオフードシステムさんがマスターライセンス契約を取得しています。

なお2件目に述べた「Mr.FARMER」は、やさい家めい、AWkitchenなどを手掛けるイートウォークさんのブランドですが、こちらの親会社は上場企業のクリエイト・レストラン・ホールディングスです。

表参道界隈が上場外食企業のサラダ業態の激戦区になってきています。サラダ戦争勃発です。

今までアルコール需要に支えられてきた側面も強い飲食企業。今後、若者層を中心にアルコール離れが進んでいくと言われる中で、事業ポートフォリオとして非アルコール業態に経営資源を投下していく流れは、まずは大手企業を中心に増えていく事が予想されます。

時流を先読みしての先行投資。何も新業態開発に限った事ではありません。自社の事業規模に合った形で新たなチャレンジを進めていく事が重要です。

前回記事は下記より

あなたのお店の販促が当たらない理由

経営者の皆様のご参考になれば幸いです。
最後までお読み頂きありがとうございました。

事業期			①家族経営期	②オーナー経営期	③組織化・企業化期	④ローカルチェーン期
店舗数			1～3店舗	5～10店舗	15店舗以上	30店舗以上
年商規模			3,000万円～1.5億円	2億円～６億円	10億円～	20億円～
成功要因			経営者個人のマンパワー	優秀な右腕のマンパワー	機能的組織のシステムパワー	圧倒的地域一番店
規模別の課題	人材面	課題	■現場を任せられる優秀なリーダーが育っていない ■経営者が現場から離れられず、事業拡大に向けたアクションが起こせない	■優秀な右腕以下のスタッフがなかなかついてこれない ■「オーナー企業色」が強く、現場スタッフからの反発が増える	■マネジメントスキルが高いスタッフがおらず、店舗マネジメントができなくなる ■現場スタッフがなかなか採用できず、業態力、商圏力、資金力があっても出店できない	■幹部クラスの人員が固定となる。幹部スタッフにチャレンジ精神が失われ、組織が保守化する。 ■ある程度社内経験を積んだ社員に対して、会社として次ステージを提示しにくくなる
	人材面	解決策	■経営者の魅力で右腕人材を獲得する ■右腕に現場を任せ、経営者は同業者・業界関係者との交流などを通じて情報を集め、事業拡大を模索する	■右腕以下のスタッフに対する経営者のバックアップ体制 ■組織の「公平性」と「透明性」を意識する。損益計算書の開示や評価制度の導入など	■新卒採用や中途人材のヘッドハンティング ■経営理念や将来ビジョンの明確な打ち出しにより「魅力的な企業」というブランディングを行っていく	■スーパーバイジング機能の見直し、及び評価制度の見直し ■社内独立制度の整備
	資金面	課題	■借入れ返済 ■資金繰り	■従業員による不正行為 ■本部コスト増加による利益率の低下	■出店による資金投下と回収のキャッシュフローバランス	■自己資本比率の更なるアップ
	資金面	解決策	■販売促進による売上向上 ■取引先との支払いサイト交渉	■不正防止の仕組みづくり（抑止力の行使） ■原価率・人件費率管理による”丼勘定”からの脱却	■キャッシュフロー経営 ■フランチャイズ化	■「業務改善」（現場、本部双方）への全社的なプロジェクトの立ち上げ ■ステークホルダーとの新たな取引形態の模索
オーナーの関心事			■事業の継続 ■運転資金 ■2号店目の出店	■法人化に伴う節税 ■店舗拡大 ■人材獲得	■人材育成 ■自社ＦＣ化 ■事業継承	■コーポレート・ガバナンス（企業統治） ■組織の活性化 ■海外戦略